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投書:蘋果重整 紙媒轉機

在行政、立法、司法等三權之外,媒體掌握輿論力量,相等於第四權,與其他三權的最大差別,在於媒體要自己養自己,其他三權則有政府作為靠山。在台灣除了少數公營媒體,幾乎所有媒體都是自立自強、自立更生。


若把媒體概分為電子媒體、傳統紙媒、網路新媒體等三大類,這三類媒體自己養自己的策略大有差異,經營媒體的方針大要,亦有不同。電子媒體可以編列預算,製作戲劇、綜藝節目,未來除了版權收入,電視首播時,還可吸引廣告商重金進場,賺取超額廣告收益。


傳統紙媒沒有電視重播特性來節省本業開銷,也無法在報紙上映聲光綜效的戲劇或節目,藉此吸引更多讀者瀏覽,並且招攬更多廣告業務收益,加上營建業不振已久,廣告主重金搶買版面的盛況已不復存在,光靠訂報收入要養活報社,實在是天方夜譚。


網路世界流量沒有上限,但是廣告大餅沒有擴張,爭搶廣告業務的激烈競爭,不會因為新媒體網路特性而有豁免特權。重視流量絕對大小,演進到目標客群的點閱流量,以及網路廣告觸及目標客群的客製化設計,勢必成為新媒體營收策略與區隔戰術。


傳統行銷講究「定位決定區隔」、「區隔決定策略」,「定位」攸關個別媒體的深遠願景還有企業責任,不是營收數據說話,而是抽象文字具體敘明存在必要和價值所在。有了清楚「定位」,下一步才是與同業差異或仿同(me too)的市場區隔(market segmentation),讓客戶或閱聽讀大眾感受認知的形象、商譽等等內外評價,足以影響是否信賴、是否下單廣告、是否長期持續閱聽(讀)等攸關金錢收益、非金錢肯定等維持經營的必要條件。


區隔清楚後,無論是以營收數據呈現或民調證明,為了達成市場區隔,在同業競爭與異業合作上,必然要有適當配套的商戰策略形成。策略效用,就是為了市場區隔能夠有效成功而來,市場區隔成功,媒體獲得營運成長的動力,無論是金錢收益或內外評價肯定,有此成功,媒體方有資格論及實現願景,甚至全球化定位。


《蘋果日報》與其他傳統紙媒相同者,在於歷經市場考驗後生存下來,紙媒結合網路綜合營運,勢在必行,不得不然。無論哪一家紙媒,身為資訊生產與散布中心,編審政策與業務招攬,一定是長期經營不可缺少的必要條件。內部人員外部化,借用約聘僱來節省勞健保支出,精簡人事開銷與轉嫁訴訟民事成本,這是營利下的不得不轉型。先求生存再求壯大,對於紙媒經營,亦復如是。


紙媒可以結合網路特性,試做網路戲劇或綜藝節目,利用企業主聯名贊助,結合紙媒經營已有的人脈網絡,組成製作戲劇或節目的團隊,外包或內製由各媒體資源差異決定。將資訊產出散布中心發展成多樣娛樂享受,利用網路點閱和追劇期待心理,拓展新營收來源。


另以紙媒累積廣大知識庫(評論、獨家新聞等等),此一大數據可充為政策研究與建議的資料庫,俾便紙媒向政府承攬計畫,發揮第四權監督的積極責任。雖有利益衝突的防範與關注,但若符合法制規範,人謀不臧、置入業配亦可防止。畢竟承攬政府業務計畫,須向政府負責與報告,沒有專業素質,不能通過立法院審議檢驗,沒有公眾信賴與民意支持,亦不可能產生利益輸送共同體。


壹傳媒集團雖然先前有轉進電子媒體不順利的齟齬,但為了永續經營和滿足閱聽讀大眾的多樣需求,報紙結合網路而成新電子媒體的經營戰略,不能輕視疏忽,需要大老闆承諾投入。


※作者為自由作家


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